鞋匠和鞋－为什么说客户价值是战略驱动

鞋匠和鞋－为什么说客户价值是战略驱动

引言：每一个经营者和管理者都应该仔细去梳理客户价值的意义，说他驱动企业的战略运营，一点也不为过。过去我们总把客户价值当成营销的动作，但实际上，清晰了客户价值，就能够更好的促进组织内部的协作。为什么？听我慢慢道来。 

前几天一家客户采购我们的团建产品，间歇的时候，客户希望我单独给他们团队做一个小时的分享，主题我定，思量了一会，我选了“客户价值”的主题，和大家谈了谈我对客户价值的理解。

我其实也问自己，为什么不讲协作，不讲组织执行力？偏偏选了“客户价值”这样一个主题呢？

从心底来说，我越来越觉得一个企业的成功，实际是客户价值的成功；一支团队的优秀，真正的根本是一群人具有了敬畏客户的价值观。“客户价值”不是我们常说的营销概念，而是根本上的战略思考。

今天聊起这个话题，一是因为我自己需要梳理一下，二是在跟客户的接触中，我发现，从客户价值的角度去梳理文化和团队建设，是一个很好的方式，值得拿出来大家探讨一下。

说起客户价值，还是要从德鲁克先生的那段话说起－

“这个世界上之所以有鞋匠，是因为人们需要鞋，而不是鞋匠需要钱。”

同样，我们作为一个企业，存在的原因是因为有客户需要，而不是因为我们需要创业赚钱。

作为一个职场人，存在的原因是因为我的价值有人买单，而非我需要一个糊口的工作。

当我们仔细思考上面的三段话，理解他的含义，我们就真正进入了“客户价值”思维。

需要首先讲清楚的是，在企业中，客户包含“内部客户”，与“外部客户”，外部客户相对好理解，是消费者或潜在消费者，而内部客户的概念，其实还是挺少有企业去提的，所谓的”内部客户“实际就是企业内部同事之间根据相互的需求，提供价值而存在的一种客户关系，其中包括三类：

1、职级客户

上级为下级安排工作，需要对方提交结果，那么上级就是客户；同样，为了获得下级认同，实现组织目标，下级也会成为上级的客户。

2、职能客户

企业内部根据职能，有一些部门在某些工作上要为其他的部门服务，这时，被服务的部门或个人就是客户，这种角色在随时转换。

3、工序客户

在工作中，下道工序往往是上道工序的客户，而这种工序流程也在不断转换。

由上可见，组织内部实际错综复杂的交织着客户价值的关系网，因此，我们才说，组织内部的团队建设，完全可以通过客户价值的角度去梳理。

那么我们的问题呢？

1、外部客户价值钝感，客户不断的失望而去，信任感弱。

2、对外部客户关注度低，无神可敬，没有使命感可以凝聚团队。

3、内部客户模糊，缺少协作的动力。

4、内部客户价值真空，团队建设的出发点有偏差。

我也常遇到客户和朋友跟我说：这个“客户价值”太有情怀了，我们企业小，还没有到那一步呢。

这是我面对最无奈的一种说法，也是这家企业真正的问题所在。

情怀？利他？

如果抛开所有的修饰，“情怀”只不过是让交易显得不那么冰冷和嗜血的外衣，又或者说，“情怀”是达成交易的工具。

这么说，一定让很多有真情怀的人起身骂娘，大家都别急，从商业的角度来说，我确实认为，真“情怀”的人，至少拥有了“客户价值”的天赋，这是一种难得得商业竞争优势。

但如果你真看了我说的这些，还觉得我是个冷冰冰的混蛋，咱们也基本没什么共同话题好说，慢走不送。

为什么有客户价值？

从外部来说，企业生存的理由就是客户需要，我们自己是谁，才是影响客户是否愿意与我们合作的根本。

晚上和好友一起聊起他在做的皮衣生意，我提了一个问题：你在客户那里要塑造一个什么形象？

他说：我面对的就是注重品质生活，又一定消费力的群体啊。

这个回答其实是偏离我问题的，作为企业，我们描绘出我们的客户画像的意义不只是找到消费群体，更重要的是，我们可以通过客户画像，更清晰的把自己打造成客户希望看到的样子。

因为产品的极大丰富，企业与客户的合作机制，已经从过去的单一的需求和供给的关系，变成了需要有情感链接的信任关系。

今天客户选择在众多供应商中最终与我们合作，内心会有一种信任感的需求，而客户价值，实际是把我们塑造成一个让对方信任的形象，这才是客户价值的行动指导。

有很多的企业也做增值，也升级服务，但我们会发现这种服务的升级并没有延续产品或者品牌的调性，我常和我们的小伙伴说，我们的客户是企业管理者和经营者，他们信任的是勤奋、严谨、乐观、知识、真诚，如果你和客户的互动不能传递这些，还在用套路，仅仅停留在嘘寒问暖，那么你就和竞争对手没有区别，也谈不上建立所谓的信任感。

同时，外部“客户价值”的核心意义实际上是为团队“造神”，都说人在做，天在看，三尺之上有神明，那么团队和这家企业的神是谁？到底什么是要敬畏的，尊重的。

很多企业提炼了远景、使命，为什么要有，就是造神，但我发现更多的企业在宣讲使命的时候，都在大谈社会责任，远大理想，这不能说不对，但这不是团队听得懂的语言，也不是他们的需求。

使命是什么？是我们接受到的任务。这里有一个非常重要的角色是，我们接受到谁的任务？

表面上看，企业的员工会敬畏权力，也就是领导，因为任务是他们下达的，绩效是领导来定的，这就出现了，面对领导和颜悦色，面对客户冷漠麻木，内部的执行力是释放不出去的，我们在内部效率很高，但在客户端，效率马上打折扣。

但实际上，我们需要敬畏的人，是客户，企业真正的“神”，就是客户。

客户创造了我们手中的每一分钱，这是容易被忽略的事实。

把“客户价值”直接提炼到团队核心使命这个层面，小团队、小山头的问题就可以被弱化了，为什么？因为当团队以客户为“神”的时候，团队内部重要岗位和领导者的绝对权力就被弱化了。

我们的所做所为，评判标准是客户的评价，是神（客户）的需求。

举一个常见的例子，有些企业是要求员工在工作时候穿正装的，但有时候部门领导会觉得只要穿件差不多的衣服就可以了，没必要要求那么高。这是典型的内部视角。

但作为客户呢？客户一眼望去，有十几种款式和穿法，甚至有一些搭配不伦不类，“还很失礼，也不专业”这就是客户的视角。

这是个很小的问题，但也是企业常面对的问题，我们通过沟通、处罚、会议，一直很难去处理好，甚至要产生冲突，也是因为没有“神”的标准。

但当一家企业有了客户价值的文化时，面对这样的情况，我们只需要问两个问题：大家这样着装，满足客户的期待吗？是能赢得客户信任的吗？

我们所有人在企业工作的最终目的就是得到客户认同。

这就是真正的企业文化，补充说一下，“一句话解决争论”也是判读一家企业是否有文化的重要依据。

对于外部客户价值的意义，通俗来说，是为团队找到一个外部的行为准则和“敌人”。

客户的评价标准是衡量我们这家企业是否能够生存的根本，而建立“客户”这个“敌人”，又能帮助我们快速的聚焦内部资源，解决内部矛盾，将解决客户的问题，作为统一目标，国仇家恨，当国家受难时，内部的矛盾就可以被放置，甚至化解，就是这个道理。

很多企业，每天都在内耗，大家争论对错，大家不妨把“客户价值”的概念引入进去，当这个文化形成的时候，我们就会发现，大家的注意力被转移了，思考的角度也转变了。

再说说内部客户价值。

作为企业的管理者，我们最希望看到的是团队内部可以和谐共处，协同作战，但是协作的动力是什么？实际大家一直没找到。

我们做团队建设10年了，常听客户说要让大家感恩，也看到很多企业用传统文化来弘扬真善美，希望以此来建立良好的内部合作机制。

这个方法看起来是没问题的，当团队都成为了谦谦君子，那谦和良善自然会让团队内部减少摩擦、争执，但事实却困难的多。

每一个人20多年，原生家庭的教育和成长环境，几乎决定了他的性格与思考的纬度，这种升维工程，就像是生物的进化，需要漫长的时间和一些特定的环境，企业作为一家商业机构，等不了的。

当然，我们也听到过成功的案例，但这其中的概率低到让人绝望。

那么把什么作为协作动力更靠谱一些呢？

那就是建立内部客户价值的思维，梳理企业的内部客户链。

要建立客户价值链，我们要先说收益。

我们做商业启蒙，一个很重要的目的就是让大家明白自己的角色，我们每个人实际都是一个独立的品牌，独立的单位。

今天的企业是什么？是一个合作和价值交换的场所，他和上个世纪的国企有本质的区别，今天，当我们进入职场，实际上就开始了对自己品牌的经营，我们与同事协作，提供独特的价值，被人认同，这些，都是我自己不断增加的品牌价值。

未来，有可能我们被升职，也有可能被猎头挖走，而这两种路径能否获得让自己满意的收益，都取决于我们自身品牌价值的多少。

那么谁会决定我们的价值呢？正是与我们协作的同事、组织，我们为他们提供的价值与服务，决定了他们对我们的评价。

今天，大家都在谈一个话题，叫做“人设”，我们在组织中与同事的协作过程，实际就是在维护自己的“人设”，积极的、勤奋的、专业的、客观的……等等这些标签，就决定了我这个品牌的未来价值。

因此，建立团队的独立人格，强调内部客户的服务与‘“人设”建立，正是绝好的团队协作动力。

从跨部门的协作来看，职能客户和工序客户的概念有效的解决了协作的问题，也就是说，我们彼此之间不是一种简单的帮助关系，而是信托责任的关系，是服务与被服务的关系。

想象一下，如果人力资源部门把其他部门当成客户，那么他们的面试过程该做什么准备？是不是应该多一些关照，少一些公事公办的高冷？如果行政部的同事多一些客户价值，那么他们是不是会在检查6S的时候做一些提前的知会和指导？

同样，如果销售部门把财务部当成客户，那么是不是每一次的报销，都会写的清晰准确一些，以减少财务部门的工作？如果技术部门把品牌部门当成客户，是不是就会在沟通时用更通俗的语言表达观点？

所有这些，对于个人而言，收获了重要的职业品牌、口碑，留下了高情商、易相处、识大体的“人设”。这些也正是一个职业人长久以来经营的产品与价值。

最后，那么对于“职级客户”呢？

我们在接触企业和自己团队的管理上，强烈的一种感觉是，管理的角色在长久以来的权力驱动下，形成了根深蒂固的高高在上感，是“客户价值”最薄弱的一个环节，这也就导致了我们领导力的丧失。

我们一定要强调管理者和员工互为客户的关系，因为它本身就是价值的交换，和信任的建立，管理者的业绩是团队协助的结果，而不仅仅是因为管理者为员工提供了资源和经验支持。

管理者的感同身受，责任担当是对团队最好的激励。

我们在过去的培训现场遇到过这样的场景，员工们挥汗如雨的训练，某高管叼支烟坐在旁边笑嘻嘻的观看。这样的场景实际就意味者这次团队培训失败了。为什么？因为在员工那里，你们是对立的关系，这个领导的行为传递的直观感受是让人不适的优越感，服务？无从谈起。

记得刚做餐饮的时候，一次安排后厨的所有员工聚餐，我挑好了用餐地点，精心的点好了菜，但因为厨师团队下班较晚，我没有参加，而让厨师长带队，后来，老板批评我，说吃什么无所谓，但我要在那里，才是重要的。

多年之后，我终于懂得作为管理者，那餐饭最重要的部分，实际上就是我这样一个新到的管理者，能和与大家一起把酒言欢，在大家眼前安排饭菜，照顾周全。

要丢掉“管理包袱”沉下去做服务，的确是一件难以下手的工作，但管理者要明白的是，这其实正是优秀管理者身上最闪耀的长板，轻则获得团队信任，上下一心；重则吸粉无数，一呼百应。

到这里，大家大概明白为什么我说“客户价值”是企业的战略驱动，作为服务人（外部客户，内部员工）的组织，“客户价值”实际是在强化对人的关注，打造组织及每一个成员的“同情共振”能力。

对于客户，我们依靠“客户价值”提供让对方满意的产品及服务，带去一些惊喜与难忘体验；

对于员工，无论职级的高低，我们提供资源与实现自我价值的平台，更给予尊重与认同；

阅读人性，而有人味；强调生意的逐利，而眼中又不仅仅有生意，这才是战略达成的举措。

由于篇幅和体验性有限，关于如何建立客户价值的训练方法，如果有机会，我们未来相聚在课堂上，再来体验和分享。

这里我给您最后一个建议是：找到客户是谁，然后问自己一个问题：他想要什么？无论是外部客户还是内部客户都一样，一定要“放下自我，眼里有人！”